I modelli di digital B2b e i benefici

Il Digital B2b in Italia Il Digital B2b è la revisione, in chiave digitale, del modo in cui un’organizzazione “funziona” e si relaziona con i partner di business appartenenti alla propria supply chain di riferimento. Non è, quindi, sinonimo di “vendite online”, ma deve piuttosto intendersi come un modo più efficiente per organizzare l’azienda, prevedendo processi che si basano fortemente sul ricorso alle tecnologie digitali. Andiamo a considerare la diffusione del Digital B2b in Italia. Il tessuto economico italiano è formato da circa 5 milioni di imprese: 3,2 sono imprese individuali (64%), 1,5 microimprese (30%), 250.000 PMI (5%) e 4.500 grandi aziende (1%). Il fatturato totale di queste aziende è pari a 3.600 miliardi di euro, di cui 2.200 miliardi afferiscono allo scambio tra privati in Italia. Il valore del transato verso le imprese estere vale 500 miliardi e circa 900 miliardi di euro sono generati verso i consumatori finali. Le filiere che maggiormente contribuiscono alla generazione del transato B2b sono: il largo consumo (12%), il metalmeccanico (9%), l’automobilistico (5%), le utility (5%), il farmaceutico, gli elettrodomestici e l’elettronica di consumo e il tessile-abbigliamento e calzaturiero (tutte al 2%). L’eCommerce B2b in Italia Una prima unità di riferimento generale che ci dà un’idea quantitativa del livello di utilizzo del digitale in azienda è l’eCommerce B2b. Esso rappresenta il valore generato attraverso lo scambio dell’ordine tramite strumenti digitali tra i soggetti residenti sul territorio italiano. Nel 2019 vale circa 410 miliardi di euro, con un’incidenza del 19% sui 2.200 miliardi di transato interno B2b. L’analisi del trend di crescita suggerisce un legame con l’introduzione degli obblighi di fatturazione elettronica. Mentre la crescita media annua dal 2012 è pari all’11%, gli incrementi più importanti si sono avuti tra il 2015 e il 2016 (19%), anno di introduzione dell’obbligo verso la Pubblica Amministrazione e tra il 2018 e il 2019 (14%), con l’introduzione dell’obbligo generalizzato. Il 54% dell’eCommerce italiano nel 2019 (circa 230 miliardi di euro) è prodotto da 6 filiere: automobilistico, che è il settore più digitalizzato in Italia (24%), largo consumo (19%), farmaceutico (5%), tessile-abbigliamento (3%), elettrodomestici ed elettronica di consumo (2%) e materiale elettrico (1%). L’eCommerce B2b estero L’eCommerce B2b estero, prodotto dagli scambi di ordini elettronici tra aziende italiane ed estere, raggiunge i 134 miliardi di euro, con un’incidenza del 27% sui 500 miliardi di transato estero B2b, superiore all’incidenza dell’eCommerce B2b italiano. Questo è determinato dal modus operandi di molte grandi aziende estere, che impongono l’utilizzo di sistemi che assicurino scambi strutturati. Soprattutto negli scambi internazionali, infatti, ricorrere al digitale conferisce alle imprese maggiore sicurezza (dovuta al monitoraggio e alla certificazione dei documenti) e, soprattutto, velocità nell’esecuzione dei processi. Anche in questo caso la filiera con la più elevata incidenza dell’eCommerce estero sul transato estero è quella dell’automobile (26%), che conferma un alto livello di digitalizzazione anche nel panorama internazionale. A seguire troviamo il tessile-abbigliamento con il 15%, valore decisamente più elevato rispetto all’incidenza della stessa filiera sull’eCommerce B2b italiano. Tale evidenza è riconducibile all’imposizione da parte della … Read More

L’eCommerce B2b attraverso diverse soluzioni tecnologiche

Il Digital B2b Il Digital B2b – inteso come ripensamento in chiave digitale del modo in cui un’organizzazione funziona e si relaziona con i partner di business – è oggi elemento essenziale per una maggiore competitività delle imprese e, ancor più, dell’intero sistema Paese. Non solo agevola, ma, in alcuni casi, addirittura abilita la possibilità delle singole organizzazioni di integrarsi in reti e di aumentare la propria efficienza e la propria efficacia. La capacità competitiva della singola impresa è, infatti, sempre meno legata alla propria azione individuale e sempre più alla capacità di connettersi efficacemente con il sistema ampio di altri soggetti insieme ai quali compete sui mercati finali. I processi interni Le soluzioni digitali possono supportare i processi interni e quelli di interfaccia.  Per quel che riguarda i processi interni esistono 3 principali tipologie di soluzioni digitali. la conservazione digitale; la gestione elettronica documentale; i workflow approvativi. La conservazione digitale Conservazione digitale: processo, supportato da soluzioni digitali, per la conservazione con validità legale e opponibile a terzi di documenti contabili (es. fatture, libri e registri, ecc.). I documenti oggetto di conservazione sono in origine digitali oppure sono di natura analogica ma convertiti in formato digitale, al quale viene conferita l’opponibilità a soggetti terzi attraverso l’apposizione della marca temporale e della firma digitale. La gestione elettronica documentale Gestione elettronica documentale: è il processo che consente la gestione – intesa come l’insieme delle attività di generazione, archiviazione, consultazione, ecc. – dei documenti aziendali in modalità digitale. Le principali attività legate all’implementazione di un sistema di Gestione Elettronica Documentale sono essenzialmente le seguenti: estrazione dei documenti generati dal Sistema Gestionale interno, indicizzazione dei documenti estratti da gestire digitalmente (l’indicizzazione consente di definire alcuni campi di ricerca, che rendono possibile, una volta archiviati i documenti, la ricerca mediante inserimento di determinati parametri indicizzati) e l’archiviazione digitale dei documenti all’interno di un repository elettronico. Le attività sopra descritte sono tipicamente valide in caso di documenti generati, inviati e/o ricevuti in formato elettronico strutturato, o comunque in caso di documenti elettronici contenti informazioni in formato testuale (per esempio, file PDF non in formato “immagine”). In caso, invece, di documenti in formato elettronico, ma costituiti da file “immagine” (ad esempio i documenti in ingresso legati al Ciclo Passivo), è necessario che questi vengano resi “indicizzabili”, attraverso l’utilizzo di sistemi OCR (ovvero, software per il riconoscimento ottico dei caratteri, che consentono la conversione di un’immagine contenente testo, solitamente acquisita tramite scanner, in testo digitale modificabile con un normale editor) per poi essere gestiti nella modalità descritta in precedenza. In caso, infine, di documenti in formato cartaceo (come per il caso precedente, tipicamente documenti in ingresso legati al Ciclo Passivo), è invece necessario effettuare la scansione dei documenti, che vengono quindi trasformati in file immagine, e che poi seguiranno l’iter di attività descritto nei due casi precedenti.  I workflow approvativi I Workflow approvativi: soluzioni software in grado di gestire l’iter approvativo legato alla documentazione interna: nel caso specifico, si fa riferimento all’iter di approvazione di una fattura passiva per … Read More

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Alimentare la crescita dell’iniziativa di eCommerce: IL FUNNEL

Il Funnel Il successo di un’iniziativa di eCommerce non dipende solo da elementi di offerta (es. assortimento o prezzi), ma da tutto l’insieme delle azioni di marketing lungo il processo di acquisto: l’assortimento e i prezzi probabilmente generano traffico e prime vendite, ma è la qualità dell’esperienza offerta a generare fedeltà. L’esperienza si dipana lungo l’intero ciclo di acquisto, che si può ricondurre alle 5 fasi del cosiddetto funnel, ovvero: Awareness, in cui l’obiettivo dell’impresa è far sapere al potenziale cliente che esiste. Consideration, in cui l’impresa lavora sul potenziale cliente per convincerlo di essere un’alternativa interessante per risolvere il suo problema. Conversion, ovvero la fase in cui si cerca di convincere il potenziale cliente a scegliere la nostra offerta anziché quella dei concorrenti e a comprarci. Service, ovvero tutta l’assistenza post-acquisto. Loyalty, ovvero la fase in cui si lavora sui clienti acquisiti per far sì che ri-acquistino, acquistino complementi o addirittura ci promuovano presso altri clienti (la cosiddetta advocacy, o passaparola). Le fasi del funnel e le sfide per il marketing La precondizione è la costruzione del traffico (“traffic building”). Si tratta di cercare di intercettare clienti potenzialmente interessati con informazioni sul nostro eCommerce, raccontando una storia convincente e rilevante che si sappia in qualche modo adattare (per contenuti e/o per canale) alle risposte dei pubblici a cui si rivolge.  L’obiettivo è essere percepiti come un referente serio, consapevole dei problemi e dei gusti dei clienti e in grado di offrire soluzioni di valore, con elementi di unicità e/o convenienza superiore agli altri.  Per accrescere la propria rilevanza è opportuno rifarsi alle dimensioni di customer journey e di personas. Il primo è l’analisi del percorso dei punti di contatto tra cliente e impresa lungo il processo di acquisto. Il secondo tema è legato all’immedesimazione in uno specifico archetipo di cliente al fine di studiarne non tanto le caratteristiche ma i bisogni profondi, le frustrazioni che il processo di acquisto potrebbe compensare o le ricompense che può offrire.  Il traffico generato deve essere veicolato sul sito di eCommerce e qui inizia la partita della conversion. In questa fase il tema chiave è l’ottimizzazione della user Experience: una descrizione efficace dell’offerta, processi chiari e fluidi di selezione e pagamento dei prodotti, la capacità di essere rilevanti, semplici, sicuri e chiari nei confronti del cliente.  Siccome spesso la comparazione semplice tra i prezzi dei concorrenti e la comodità di accesso all’offerta dei concorrenti rende l’acquisizione dei clienti online particolarmente dispendiosa, e non di rado addirittura in perdita, è necessario pensare fin da subito a programmi per incentivare la loyalty tramite il cosiddetto Customer Relationship Management (CRM): il primo acquisto deve diventare una piattaforma di relazione con il cliente, che deve essere risollecitato all’acquisto traendo vantaggio dalle informazioni che abbiamo raccolto in fase di acquisizione per avanzare offerte di valore al momento opportuno. L’omnicanalità in una prospettiva di marketing Infine, occorre ricordare che le iniziative di eCommerce sono solo uno dei canali di relazione tra cliente e impresa. In Italia circa i 3/4 della popolazione sopra i 14 anni fa ricorso ad almeno un canale digitale nei suoi … Read More

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Cosa sono le Reti distributive e come funzionano per sviluppare al meglio il tuo ecommerce?

Il processo di progettazione della rete distributiva per un’iniziativa eCommerce prevede, di massima, due macro-fasi. Prima macro-fase Seconda macro-fase Prima macro-fase La prima macro-fase consiste nella comprensione e descrizione del problema distributivo, ossia dei quattro elementi fondamentali che descrivono la complessità da affrontare nella distribuzione dei prodotti.   Il primo è rappresentato dai punti di origine – ovvero i fornitori – in termini di numero, localizzazione e livello di specializzazione (reperibilità di un prodotto in un unico punto o in più punti).  Il secondo sono i punti di destinazione – ovvero i clienti – in termini di numero, localizzazione, frequenza di riordino e dimensione dell’ordine. I clienti sono in numero molto maggiore rispetto ai punti origine, sono distribuiti nell’area da servire e ordinano piccole quantità (uno o comunque pochi prodotti per ordine) con frequenza molto diversa a seconda delle abitudini.  Il terzo elemento è rappresentato dai prodotti gestiti, in termini di gamma, valore, densità di peso e obsolescenza.  Tutti questi fattori hanno un ruolo decisivo nell’influenzare i costi di mantenimento a scorta e dipendono fortemente dal settore merceologico considerato: nell’abbigliamento e nell’informatica ad esempio, valore, obsolescenza e gamma sono molto elevati, e comportano un elevato del costo di mantenimento a scorta.  Il quarto punto è il livello di servizio che si vuole offrire, in termini di tempo ciclo, puntualità e completezza. Nell’eCommerce, oggi, il livello di servizio è particolarmente significativo e i tempi di consegna attesi sono in molti casi nell’ordine delle 24-48 ore. Seconda macro-fase La seconda macro-fase affronta in maniera sequenziale le decisioni relative al disegno della rete, con l’obiettivo di definirne la struttura più adeguata rispetto al problema distributivo descritto. Già dal disegno della rete distributiva, è importante considerare separatamente due casi, quello delle dot com pure player, ovvero le imprese che operano solo online, e quello delle imprese tradizionali, che affiancano un sito di e-commerce al canale tradizionale. Caso operatore online puro Per una dot com pure player i punti di origine sono spesso molti (da diverse centinaia a decine di migliaia), non concentrati in un’unica aerea, ma distribuiti e mediamente focalizzati.  Per progettare correttamente una rete distributiva, bisogna porsi almeno tre domande: è utile avere un primo livello della rete? Inserire un livello di magazzini che si interpone tra i fornitori e i clienti è utile nel caso in cui si voglia raggiungere almeno uno dei tre obiettivi seguenti: ridurre i costi di trasporto, aumentare la velocità di consegna (avvicinandosi ai clienti) o aumentare il livello di completezza della gamma (aggregando prodotti diversi provenienti da fornitori differenti).Per un operatore online, la risposta a questa domanda è decisamente sì, perché devono essere conseguiti tutti e tre gli obiettivi. Il primo livello della rete serve per razionalizzare i trasporti, in un contesto in cui devono essere consegnati singoli prodotti a casa dei clienti; serve per garantire completezza di gamma, vista la numerosità e il livello di focalizzazione dei fornitori; infine serve per avvicinarsi con la scorta ai clienti e ridurre così il tempo ciclo, ordine, consegna.  2. La seconda domanda da porsi, appurata la necessità di un primo livello della rete, è: quanti magazzini nel primo livello della rete?Per rispondere serve … Read More

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Quando e come rinnovare il CdA a supporto della crescita aziendale

Quando e come rinnovare il CdA a supporto della crescita: le domande chiave e l’impostazione del processo.  Il disegno del CdA: la composizione, la struttura, il raccordo con l’assetto organizzativo.   Il buon funzionamento del CdA. Partecipare al CdA – gli attori della governance: il Presidente e i consiglieri non esecutivi outsider e indipendenti. Partecipare al CdA – gli attori della governance: l’AD, gli altri consiglieri esecutivi, i manager non consiglieri.  La buona governance: il quadro italiano ed il ruolo dei Codici. Una tipologia di CDA: i punti di partenza e il punto di arrivo Il CDA di società con una propria autonomia strategica può non esistere (modello dell’Amministratore unico) o assumere varie configurazioni: «cartaceo/di ratifica/formale» (poche riunioni all’anno e prevalentemente numeri e adempimenti legali all’ODG; proprietà familiare/di coalizione con soci prevalentemente «gestori» e governance «schiacciata» sul management); «non-CDA»: (riunioni molto frequenti; temi operativi all’ODG; proprietà familiare o di coalizione articolata, con forte presenza di soci «gestori» e governance «schiacciata» sul management); di controllo/monitoring (anche qui poche riunioni all’anno e in prevalenza numeri all’ODG; proprietà familiare o di coalizione articolata, con forte presenza di soci «non gestori»); strategico (riunioni più frequenti; proprietà familiare o di coalizione articolata, con forte presenza di soci «gestori» in Consiglio); «full role»: strategico + monitoring + contributo al governo dei rapporti tra i soci, e tra essi e l’impresa (ruolo che in presenza di holding è tipicamente svolto dal CdA di quest’ultima), a cui nel tempo, prima o poi, bisogna tendere in funzione della complessità attuale e prospettica, sul fronte strategico e proprietario. Rinnovare il CDA: le domande chiave Partire dall’azienda e dai suoi fabbisogni: Quali competenze ci mancano e sono critiche per il nostro successo? Quali di esse sono da integrare in CdA e quali anche nella struttura ? Quale ordine di priorità tra le competenze da integrare? Quali Consiglieri sono sicuramente confermati? Quali potrebbero uscire (o collocarsi altrove)? A quale ampliamento di numero di Consiglieri possiamo arrivare? Composizione e diversità Un buon CdA  è composto in modo tale da presentare il giusto grado di diversity lungo tutte le dimensioni quali:  le competenze rilevanti (complessivamente e  individualmente): legali, strategiche, economico-finanziarie, organizzative/ di valutazione delle persone, di governance in senso stretto, di valutazione dei rischi; genere (dal 2018 nel Codice di autodisciplina per le società quotate); nazionalità; tipo di legami (esecutivi/non esecutivi; non esecutivi/outsider indipendenti e non, esecutivi); background professionale dei non esecutivi (professionisti, docenti, imprenditori e manager, …); rappresentatività della proprietà e degli altri stakeholder; età. NB: la diversity porta benefici davvero quando si riconosce e si valorizza la complementarità tra i Consiglieri (come fonte di cooperazione costruttiva) rispetto alle differenze (che possono portare anche a competizione e divergenze) Composizione, diversity & omogeneità valoriale Importante anche lavorare sulla diversity «in verticale», quindi distinguendo (almeno in parte e con persone di raccordo) il CdA dagli altri organi a livelli diversi (soci, CdA holding, CdA altre operative, Comitato di direzione,… ).In ogni caso, è fondamentale che il CdA presenti un buon livello di omogeneità valoriale e di coesione e vanno bilanciate le esigenze di snellezza … Read More

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La successione all’imprenditore e le condizioni «evergreen»

Concezione corretta del ricambio generazionale come processo e non come singolo evento che riguarda tutti i ruoli chiave (leadership, management, governance, proprietà.  Valori familiari e aziendali da proprietà responsabile. Pianificazione delle varie fasi con il corretto grado di flessibilità e con verifiche sistematiche. Alcuni step «acquisiti» . Impegno di ogni generazione ad affrontare le sue sfide specifiche. Dialogo e collaborazione tra le generazioni. Terze parti «giuste» (competenti, con gli stessi valori, motivati, preoccupati per il bene comune dell’azienda e della famiglia). La successione all’imprenditore e gli step acquisiti La valutazione attitudinale come base per le scelte professionali. L’esperienza lavorativa pre-ingresso in azienda, per orientarsi, rafforzarsi personalmente, acquisire competenze. Esperienze imprenditoriali come eventuale alternativa alla precedente. La formazione permanente, scolastica e sul campo. L’inserimento in un ruolo definito con responsabilità chiare, misurabili e misurate. Responsabilità da assegnare sulla base di valutazioni professionali sistematiche; retribuzioni e benefit da determinare sulla base di criteri aziendali. Costruzione e rinnovamento nel tempo dell’intera squadra di vertice. Passaggio di consegne (e ruoli post-consegne) ben pianificati (anche con gradualità), condivisi e comunicati. Possibilità di altri ruoli (CdA, collaborazioni professionali, iniziative imprenditoriali, progetti di famiglia, …). Scelte proprietarie e patrimoniali da pianificare per tempo, costruendo un assetto adeguatamente diversificato. La successione all’imprenditore e le sfide della generazione al comando Costruire una famiglia «generativa» e una proprietà responsabile. Darsi regole per il coinvolgimento della generazione successiva nel rispetto della libertà dei giovani, ma meritocratiche e sfidanti per il bene di tutti,  e per i vari ruoli chiave. Far evolvere il proprio ruolo ampliando la componente strategica e di governance, controllando il tutto, ma accettando i cambiamenti ed evitando competizioni rischiose. Rafforzare l’assetto organizzativo e di governance  secondo la complessità strategica e proprietaria attuale e prospettica aprendo a talenti terzi, ben scelti … e controllati. Disegnare con cura i percorsi dei giovani all’esterno e all’interno dell’azienda, valutarne le performance, … e trarne le debite conseguenze. Identificare i futuri leader e gli altri attori chiave per tempo, senza «automatismi»,  dando corso senza inerzie alle decisioni prese e spiegandole con cura agli interessati. Valorizzare appieno il passaggio da AD a Presidente a supporto dei nuovi leader e della governance di azienda, proprietà e famiglia. Coltivare passioni e hobbies diversi dall’azienda. La successione all’imprenditore e le sfide della generazione successiva Crescere cercando di far sbocciare se stessi e le proprie attitudini, non a “immagine e somiglianza altrui”, ma alla ricerca della propria voce «autentica». Affrontare la crescita con ambizioni positive, spirito pro-attivo e consapevolezza del privilegio – pur costoso – dell’appartenenza a una famiglia proprietaria. Cercare esperienze formative in altre aziende pre-ingresso, e mantenere comunque un’apertura permanente al mondo esterno. Cercare posizioni definite, in aree critiche per l’azienda, con obiettivi misurabili per legittimarsi con un proprio «track record». Non smettere di investire sulla propria formazione Costruire un network di cerchi concentrici, con un centro forte e selezionato di ancoraggi (genitori, fratelli e sorelle ed equivalenti, …) e altri cerchi via via più ampi. Imparare a conoscere il mondo nelle sue varie sfaccettature, e … Read More

Come Progettare la governance

Come Progettare la governance?

Contrariamente a quanto si crede, la progettazione della governance parte dall’analisi e dalla condivisione di una visione d’impresa («check-up famiglia-impresa»), che prevede l’analisi di varie dimensioni diverse tra loro: a livello aziendale, condividendo le prospettive di crescita dell’impresa nel settore o in business adiacenti o diversi; a livello proprietario, tenendo conto della proprietà attuale, dei desiderata futuri, delle regole statutarie, parasociali e degli eventuali accordi in merito alla trasmissione delle quote del capitale sociale; a livello societario e di governance, ove attiva; a livello di struttura manageriale e operativa, valutando la «pervasività» della proprietà in azienda ed i relativi sbilanciamenti; a livello familiare (o di ramo, se nuclei familiari multipli), con i relativi aspetti personali e le aspirazioni individuali dei possibili successori. Che cosa progettare quindi per avere una buona governance? Le principali variabili di progettazione per configurare un buon assetto di governance sono: Struttura e modalità di funzionamento delle assemblee dei soci (assemblea degli azionisti, ma anche strutture informali di coordinamento tra soci) Patti tra i soci, formalizzati e non (tra cui gli Accordi o «Patti» di Famiglia) Statuti e regolamenti di funzionamento degli organi Organi di governo (CdA, Collegio Sindacale), ed in particolare: composizione (quanti membri, con quali caratteristiche)  struttura (ripartizione dei ruoli e delle deleghe, comitati) Funzionamento (riunione, informazione, decisione, remunerazione, valutazione). Sistema delle deleghe, sia in generale che con riferimento a specifici campi quali sicurezza, ambiente, qualità, etc. Struttura della direzione aziendale: composizione del top management (legami con la proprietà)  sue sovrapposizioni con il CdA (top manager membri anche del CdA) modalità di gestione dei rapporti con il CdA Strutture e processi di comunicazione istituzionale e finanziaria (unità di relazioni esterne, rapporti con gli investitori) Disclosure (volontaria) su temi non finanziari (DNF – Dichiarazione Non Finanziaria ex D.Lgs. 254/2016) Configurazione del sistema dei controlli interni (ad es. ex-D. Lgs. 231/2001): mappa dei rischi strutture e meccanismi di contenimento dei rischi (codici di comportamento, procedure formalizzate, segregazione dei compiti, autorizzazioni, tracciabilità, etc.)  organi e procedure di controllo (internal audit, organismo di vigilanza – OdV, compliance, etc.). Costi e benefici di una buona governance Progettare e far funzionare efficacemente un buon sistema di corporate governance comporta qualche costo … … ma apporta anche grandi benefici: migliorano i processi decisionali si riducono (si controllano più efficacemente) i rischi migliorano l’immagine e la reputazione dell’azienda cresce la capacità di attrarre e trattenere partner strategici si riducono le tensioni e i potenziali conflitti si chiariscono e si gestiscono in modo più efficace le relazioni tra famiglia e impresa. Progettare la governance proprietaria. Il ruolo fondamentale degli Statuti Lo Statuto è il documento fondamentale che racchiude i principi di governance proprietaria. Spesso si sottovaluta l’importanza dello Statuto, e del suo aggiornamento regolare in occasione o in previsione di cambiamenti nella proprietà o anche solo dell’ingresso della nuova generazione in azienda. Alcune clausole o insieme di clausole fondamentali: Limiti alla circolazione di azioni Prelazione, gradimento e recesso Clausole c.d. di «trascinamento» (tag along, drag along) Regole di composizione degli organi di governo e delegati Assemblee: convocazione, quorum, «super-maggioranze» Politica dei dividendi Arbitrati e mediazioni. Progettare la governance societaria: i principi base Tutti i principi di buona governance, per società quotate e non, convergono sulla proposta che l’impresa: … Read More

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