governance PMI e cessione di azienda

La successione all’imprenditore e le condizioni «evergreen»

Concezione corretta del ricambio generazionale come processo e non come singolo evento che riguarda tutti i ruoli chiave (leadership, management, governance, proprietà.  Valori familiari e aziendali da proprietà responsabile. Pianificazione delle varie fasi con il corretto grado di flessibilità e con verifiche sistematiche. Alcuni step «acquisiti» . Impegno di ogni generazione ad affrontare le sue sfide specifiche. Dialogo e collaborazione tra le generazioni. Terze parti «giuste» (competenti, con gli stessi valori, motivati, preoccupati per il bene comune dell’azienda e della famiglia). La successione all’imprenditore e gli step acquisiti La valutazione attitudinale come base per le scelte professionali. L’esperienza lavorativa pre-ingresso in azienda, per orientarsi, rafforzarsi personalmente, acquisire competenze. Esperienze imprenditoriali come eventuale alternativa alla precedente. La formazione permanente, scolastica e sul campo. L’inserimento in un ruolo definito con responsabilità chiare, misurabili e misurate. Responsabilità da assegnare sulla base di valutazioni professionali sistematiche; retribuzioni e benefit da determinare sulla base di criteri aziendali. Costruzione e rinnovamento nel tempo dell’intera squadra di vertice. Passaggio di consegne (e ruoli post-consegne) ben pianificati (anche con gradualità), condivisi e comunicati. Possibilità di altri ruoli (CdA, collaborazioni professionali, iniziative imprenditoriali, progetti di famiglia, …). Scelte proprietarie e patrimoniali da pianificare per tempo, costruendo un assetto adeguatamente diversificato. La successione all’imprenditore e le sfide della generazione al comando Costruire una famiglia «generativa» e una proprietà responsabile. Darsi regole per il coinvolgimento della generazione successiva nel rispetto della libertà dei giovani, ma meritocratiche e sfidanti per il bene di tutti,  e per i vari ruoli chiave. Far evolvere il proprio ruolo ampliando la componente strategica e di governance, controllando il tutto, ma accettando i cambiamenti ed evitando competizioni rischiose. Rafforzare l’assetto organizzativo e di governance  secondo la complessità strategica e proprietaria attuale e prospettica aprendo a talenti terzi, ben scelti … e controllati. Disegnare con cura i percorsi dei giovani all’esterno e all’interno dell’azienda, valutarne le performance, … e trarne le debite conseguenze. Identificare i futuri leader e gli altri attori chiave per tempo, senza «automatismi»,  dando corso senza inerzie alle decisioni prese e spiegandole con cura agli interessati. Valorizzare appieno il passaggio da AD a Presidente a supporto dei nuovi leader e della governance di azienda, proprietà e famiglia. Coltivare passioni e hobbies diversi dall’azienda. La successione all’imprenditore e le sfide della generazione successiva Crescere cercando di far sbocciare se stessi e le proprie attitudini, non a “immagine e somiglianza altrui”, ma alla ricerca della propria voce «autentica». Affrontare la crescita con ambizioni positive, spirito pro-attivo e consapevolezza del privilegio – pur costoso – dell’appartenenza a una famiglia proprietaria. Cercare esperienze formative in altre aziende pre-ingresso, e mantenere comunque un’apertura permanente al mondo esterno. Cercare posizioni definite, in aree critiche per l’azienda, con obiettivi misurabili per legittimarsi con un proprio «track record». Non smettere di investire sulla propria formazione Costruire un network di cerchi concentrici, con un centro forte e selezionato di ancoraggi (genitori, fratelli e sorelle ed equivalenti, …) e altri cerchi via via più ampi. Imparare a conoscere il mondo nelle sue varie sfaccettature, e … Read More

Quando la governance «paga»

Per valutare l’impatto di una buona governance su diverse scelte strategiche molto rilevanti per le PMI, abbiamo creato un indice composito successivamente testato su 5.745 imprese con fatturato superiore ai 50 Mln di €, divise in 2.817 con fatturato superiore ai 100 Mln €, e 2.928 con fatturato tra i 50 ed i 100 Mln €. Perché la governance è rilevante anche nelle PMI? “Quando a una nostra impresa si presenta la concreta opportunità d’ingrandirsi,  agisce da remora non solo un contesto fiscale, normativo e amministrativo ancora percepito come incerto e costoso, ma anche un assetto aziendale spesso mantenuto impermeabile a soggetti esterni. Una diffusa proprietà familiare delle imprese non è caratteristica solo italiana; lo è invece il fatto che anche la gestione rimanga nel chiuso della famiglia proprietaria.” Mario Draghi, Considerazioni finali, anno 2010 – Roma, 31 maggio 2011 Buona governance a 360°, strategia e performance Per le Imprese Over100 sono considerati gli anni 2012-2018. Per le imprese 50-100 M è considerato il 2018. – * Fonte Bureau van Dijk.  L’impatto della buona governance sulle scelte di internazionalizzazione delle imprese italiane Quando ripensare la governance? Quando l’azienda cresce ed ha successo, ed opera in un sistema fortemente competitivo. In questi casi diventa essenziale: rafforzare la capacità decisionale rafforzare la struttura aziendale consolidare la reputazione (anche per alleanze e acquisizioni) Quando si modifica e/o si complica la struttura proprietaria, ad esempio a seguito di: crescita del numero dei membri della famiglia / successione Ingresso di altre famiglie / soci ingresso di soci finanziari (private equity). Quando si manifestano tensioni, conflitti e blocchi decisionali. In questi casi:  occorre attivare meccanismi di presidio delle tensioni tra soci e manager (familiari e non); occorre evitare che le energie degli imprenditori e dei manager siano totalmente assorbite dalle tensioni interpersonali. Anche in assenza di modifiche sostanziali della proprietà, occorre ripensare le regole di governance: quando il capo azienda invecchia; quando è tempo di pianificare il ricambio generazionale; ove i figli chiedano di partecipare alla vita dell’azienda, o anche soltanto di comprenderne le regole di accesso.

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Il rapporto tra la proprietà d’impresa e la sua governance

Chiariamo il rapporto che intercorre tra la proprietà e la governance dell’ impresa per evitare errori nella PMI Una premessa fondamentale per capire la morfologia del tessuto imprenditoriale italiano consiste nel chiarire a fondo il rapporto tra proprietà ed impresa. Quando si parla di governance aziendale, infatti, non è sempre chiara la distinzione tra i diversi livelli cui questa si riferisce. La proprietà concentrata, quasi sempre a carattere familiare, che contraddistingue le nostre PMI fa sì che spesso questi tre livelli vengano sovrapposti, se non confusi.  Un primo passo, per evitare una eccessiva pervasività delle logiche familiari, e dunque per evitare alcuni fondamentali errori che vedremo in seguito, è proprio quello di riflettere sulla distinzione dei tre livelli di governo di un’impresa moderna: La Governance proprietaria La Governance societaria La Governance operativa La Governance proprietaria La Governance proprietaria è quell’insieme di regole e decisioni che dovrebbero consentire un rapporto equilibrato tra famiglia ed impresa. Questo è il livello cui le logiche familiari andrebbero primariamente ricondotte, evitando loro riflessi ai livelli inferiori. Sono molte le decisioni che ogni impresa, imprenditore o famiglia imprenditoriale dovrebbero prendere.  Tra le più importanti: quanta parte del patrimonio familiare investire nell’impresa, o quanto condividere i rischi imprenditoriali con altri soggetti, finanziari e non. Quali sono le regole di ingresso e carriera in azienda da parte dei familiari. Quali sono le politiche di remunerazione dei familiari (e non) in azienda, e quali le politiche di dividendo. Collegato al punto precedente, quanto è possibile per i familiari delle generazioni future adottare una logica da azionisti, o quanto invece è opportuno o necessario che i familiari si preparino soprattutto a ruoli esecutivi. Questo dipende anche dalla dimensione dell’impresa, e dalla sua redditività, innescando un circolo virtuoso per cui una maggiore chiarezza dei ruoli tra famiglia ed impresa porta ad una maggiore crescita e competitività dell’impresa, consentendo alla famiglia di poter progressivamente adottare un approccio da azionista. La Governance societaria La Governance  societaria, ossia la composizione dei principali organi di governo dell’impresa, è il livello in cui concretamente avviene e si manifesta la volontà dell’imprenditore di creare un qualche grado di separazione tra la famiglia e l’impresa. Un CdA plurale e funzionante, è infatti probabilmente il modo più naturale per distinguere i diversi ruoli degli amministratori esecutivi (l’AD o i consiglieri con delega), rispetto ad altri potenziali contributi di professionisti esterni alla famiglia nel ruolo di consiglieri non esecutivi. Ma può essere anche il luogo in cui familiari non immediatamente coinvolti nell’operatività dell’impresa tutelano i propri interessi, o semplicemente si formano a farlo. Solo una Governance  societaria forte, aperta e plurale permette di isolare i temi familiari rispetto al business. Il Cda può dare un contributo straordinario al raggiungimento di questo obiettivo. La Governance operativa Infine c’è la governance operativa, o la direzione aziendale. Va osservato che nella larghissima maggioranza delle PMI italiane questo è l’unico vero livello di vertice realmente funzionante. Nella situazione-tipo, infatti, una proprietà fortemente concentrata, ed organi di governo sulla carta (o monocratici, si veda l’ancora grandissima diffusione degli AU soprattutto nelle aziende di prima generazione), rende di fatto difficile per molti imprenditori comprendere il valore di una progressiva separazione … Read More

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