proprietà

Concezione corretta del ricambio generazionale come processo e non come singolo evento che riguarda tutti i ruoli chiave (leadership, management, governance, proprietà.  Valori familiari e aziendali da proprietà responsabile. Pianificazione delle varie fasi con il corretto grado di flessibilità e con verifiche sistematiche. Alcuni step «acquisiti» . Impegno di ogni generazione ad affrontare le sue sfide specifiche. Dialogo e collaborazione tra le generazioni. Terze parti «giuste» (competenti, con gli stessi valori, motivati, preoccupati per il bene comune dell’azienda e della famiglia). La successione all’imprenditore e gli step acquisiti La valutazione attitudinale come base per le scelte professionali. L’esperienza lavorativa pre-ingresso in azienda, per orientarsi, rafforzarsi personalmente, acquisire competenze. Esperienze imprenditoriali come eventuale alternativa alla precedente. La formazione permanente, scolastica e sul campo. L’inserimento in un ruolo definito con responsabilità chiare, misurabili e misurate. Responsabilità da assegnare sulla base di valutazioni professionali sistematiche; retribuzioni e benefit da determinare sulla base di criteri aziendali. Costruzione e rinnovamento nel tempo dell’intera squadra di vertice. Passaggio di consegne (e ruoli post-consegne) ben pianificati (anche con gradualità), condivisi e comunicati. Possibilità di altri ruoli (CdA, collaborazioni professionali, iniziative imprenditoriali, progetti di famiglia, …). Scelte proprietarie e patrimoniali da pianificare per tempo, costruendo un assetto adeguatamente diversificato. La successione all’imprenditore e le sfide della generazione al comando Costruire una famiglia «generativa» e una proprietà responsabile. Darsi regole per il coinvolgimento della generazione successiva nel rispetto della libertà dei giovani, ma meritocratiche e sfidanti per il bene di tutti,  e per i vari ruoli chiave. Far evolvere il proprio ruolo ampliando la componente strategica e di governance, controllando il tutto, ma accettando i cambiamenti ed evitando competizioni rischiose. Rafforzare l’assetto organizzativo e di governance  secondo la complessità strategica e proprietaria attuale e prospettica aprendo a talenti terzi, ben scelti … e controllati. Disegnare con cura i percorsi dei giovani all’esterno e all’interno dell’azienda, valutarne le performance, … e trarne le debite conseguenze. Identificare i futuri leader e gli altri attori chiave per tempo, senza «automatismi»,  dando corso senza inerzie alle decisioni prese e spiegandole con cura agli interessati. Valorizzare appieno il passaggio da AD a Presidente a supporto dei nuovi leader e della governance di azienda, proprietà e famiglia. Coltivare passioni e hobbies diversi dall’azienda. La successione all’imprenditore e le sfide della generazione successiva Crescere cercando di far sbocciare se stessi e le proprie attitudini, non a “immagine e somiglianza altrui”, ma alla ricerca della propria voce «autentica». Affrontare la crescita con ambizioni positive, spirito pro-attivo e consapevolezza del privilegio – pur costoso – dell’appartenenza a una famiglia proprietaria. Cercare esperienze formative in altre aziende pre-ingresso, e mantenere comunque un’apertura permanente al mondo esterno. Cercare posizioni definite, in aree critiche per l’azienda, con obiettivi misurabili per legittimarsi con un proprio «track record». Non smettere di investire sulla propria formazione Costruire un network di cerchi concentrici, con un centro forte e selezionato di ancoraggi (genitori, fratelli e sorelle ed equivalenti, …) e altri cerchi via via più ampi. Imparare a conoscere il mondo nelle sue varie sfaccettature, e … Read More