Come Progettare la governance

Come Progettare la governance?

Contrariamente a quanto si crede, la progettazione della governance parte dall’analisi e dalla condivisione di una visione d’impresa («check-up famiglia-impresa»), che prevede l’analisi di varie dimensioni diverse tra loro: a livello aziendale, condividendo le prospettive di crescita dell’impresa nel settore o in business adiacenti o diversi; a livello proprietario, tenendo conto della proprietà attuale, dei desiderata futuri, delle regole statutarie, parasociali e degli eventuali accordi in merito alla trasmissione delle quote del capitale sociale; a livello societario e di governance, ove attiva; a livello di struttura manageriale e operativa, valutando la «pervasività» della proprietà in azienda ed i relativi sbilanciamenti; a livello familiare (o di ramo, se nuclei familiari multipli), con i relativi aspetti personali e le aspirazioni individuali dei possibili successori. Che cosa progettare quindi per avere una buona governance? Le principali variabili di progettazione per configurare un buon assetto di governance sono: Struttura e modalità di funzionamento delle assemblee dei soci (assemblea degli azionisti, ma anche strutture informali di coordinamento tra soci) Patti tra i soci, formalizzati e non (tra cui gli Accordi o «Patti» di Famiglia) Statuti e regolamenti di funzionamento degli organi Organi di governo (CdA, Collegio Sindacale), ed in particolare: composizione (quanti membri, con quali caratteristiche)  struttura (ripartizione dei ruoli e delle deleghe, comitati) Funzionamento (riunione, informazione, decisione, remunerazione, valutazione). Sistema delle deleghe, sia in generale che con riferimento a specifici campi quali sicurezza, ambiente, qualità, etc. Struttura della direzione aziendale: composizione del top management (legami con la proprietà)  sue sovrapposizioni con il CdA (top manager membri anche del CdA) modalità di gestione dei rapporti con il CdA Strutture e processi di comunicazione istituzionale e finanziaria (unità di relazioni esterne, rapporti con gli investitori) Disclosure (volontaria) su temi non finanziari (DNF – Dichiarazione Non Finanziaria ex D.Lgs. 254/2016) Configurazione del sistema dei controlli interni (ad es. ex-D. Lgs. 231/2001): mappa dei rischi strutture e meccanismi di contenimento dei rischi (codici di comportamento, procedure formalizzate, segregazione dei compiti, autorizzazioni, tracciabilità, etc.)  organi e procedure di controllo (internal audit, organismo di vigilanza – OdV, compliance, etc.). Costi e benefici di una buona governance Progettare e far funzionare efficacemente un buon sistema di corporate governance comporta qualche costo … … ma apporta anche grandi benefici: migliorano i processi decisionali si riducono (si controllano più efficacemente) i rischi migliorano l’immagine e la reputazione dell’azienda cresce la capacità di attrarre e trattenere partner strategici si riducono le tensioni e i potenziali conflitti si chiariscono e si gestiscono in modo più efficace le relazioni tra famiglia e impresa. Progettare la governance proprietaria. Il ruolo fondamentale degli Statuti Lo Statuto è il documento fondamentale che racchiude i principi di governance proprietaria. Spesso si sottovaluta l’importanza dello Statuto, e del suo aggiornamento regolare in occasione o in previsione di cambiamenti nella proprietà o anche solo dell’ingresso della nuova generazione in azienda. Alcune clausole o insieme di clausole fondamentali: Limiti alla circolazione di azioni Prelazione, gradimento e recesso Clausole c.d. di «trascinamento» (tag along, drag along) Regole di composizione degli organi di governo e delegati Assemblee: convocazione, quorum, «super-maggioranze» Politica dei dividendi Arbitrati e mediazioni. Progettare la governance societaria: i principi base Tutti i principi di buona governance, per società quotate e non, convergono sulla proposta che l’impresa: … Read More

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Il rapporto tra la proprietà d’impresa e la sua governance

Chiariamo il rapporto che intercorre tra la proprietà e la governance dell’ impresa per evitare errori nella PMI Una premessa fondamentale per capire la morfologia del tessuto imprenditoriale italiano consiste nel chiarire a fondo il rapporto tra proprietà ed impresa. Quando si parla di governance aziendale, infatti, non è sempre chiara la distinzione tra i diversi livelli cui questa si riferisce. La proprietà concentrata, quasi sempre a carattere familiare, che contraddistingue le nostre PMI fa sì che spesso questi tre livelli vengano sovrapposti, se non confusi.  Un primo passo, per evitare una eccessiva pervasività delle logiche familiari, e dunque per evitare alcuni fondamentali errori che vedremo in seguito, è proprio quello di riflettere sulla distinzione dei tre livelli di governo di un’impresa moderna: La Governance proprietaria La Governance societaria La Governance operativa La Governance proprietaria La Governance proprietaria è quell’insieme di regole e decisioni che dovrebbero consentire un rapporto equilibrato tra famiglia ed impresa. Questo è il livello cui le logiche familiari andrebbero primariamente ricondotte, evitando loro riflessi ai livelli inferiori. Sono molte le decisioni che ogni impresa, imprenditore o famiglia imprenditoriale dovrebbero prendere.  Tra le più importanti: quanta parte del patrimonio familiare investire nell’impresa, o quanto condividere i rischi imprenditoriali con altri soggetti, finanziari e non. Quali sono le regole di ingresso e carriera in azienda da parte dei familiari. Quali sono le politiche di remunerazione dei familiari (e non) in azienda, e quali le politiche di dividendo. Collegato al punto precedente, quanto è possibile per i familiari delle generazioni future adottare una logica da azionisti, o quanto invece è opportuno o necessario che i familiari si preparino soprattutto a ruoli esecutivi. Questo dipende anche dalla dimensione dell’impresa, e dalla sua redditività, innescando un circolo virtuoso per cui una maggiore chiarezza dei ruoli tra famiglia ed impresa porta ad una maggiore crescita e competitività dell’impresa, consentendo alla famiglia di poter progressivamente adottare un approccio da azionista. La Governance societaria La Governance  societaria, ossia la composizione dei principali organi di governo dell’impresa, è il livello in cui concretamente avviene e si manifesta la volontà dell’imprenditore di creare un qualche grado di separazione tra la famiglia e l’impresa. Un CdA plurale e funzionante, è infatti probabilmente il modo più naturale per distinguere i diversi ruoli degli amministratori esecutivi (l’AD o i consiglieri con delega), rispetto ad altri potenziali contributi di professionisti esterni alla famiglia nel ruolo di consiglieri non esecutivi. Ma può essere anche il luogo in cui familiari non immediatamente coinvolti nell’operatività dell’impresa tutelano i propri interessi, o semplicemente si formano a farlo. Solo una Governance  societaria forte, aperta e plurale permette di isolare i temi familiari rispetto al business. Il Cda può dare un contributo straordinario al raggiungimento di questo obiettivo. La Governance operativa Infine c’è la governance operativa, o la direzione aziendale. Va osservato che nella larghissima maggioranza delle PMI italiane questo è l’unico vero livello di vertice realmente funzionante. Nella situazione-tipo, infatti, una proprietà fortemente concentrata, ed organi di governo sulla carta (o monocratici, si veda l’ancora grandissima diffusione degli AU soprattutto nelle aziende di prima generazione), rende di fatto difficile per molti imprenditori comprendere il valore di una progressiva separazione … Read More

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Come può un imprenditore evitare le perdite economiche e avere ritorno dell’investimento?

L’impresa per sua natura ha bisogno di guadagnare, deve intervenire sul mercato è ha bisogno di avere degli utili.

E’ chiaro che oggi le imprese stanno vivendo un momento di crisi economica e hanno bisogno di capire come avere un ritorno del proprio investimento, tendenzialmente oggi ci sono imprenditori che preferiscono la scelta di indebitare l’azienda per fare investimenti rispetto a tale scelta altri imprenditori  prediligono l’investimento personale supportato quindi da liquidità personale e da capacità finanziarie proprie.

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Come puoi mettere in atto una ristrutturazione aziendale e uscire dalla crisi?

Come con una ristrutturazione aziendale puoi uscire dalla crisi la tua impresa?

Ascolta l’intervista del Dottor Erminio Brambilla consulente per ristrutturazioni aziendali.

La prima cosa che dovrebbe fare un imprenditore per uscire dalla crisi è innanzitutto riconoscere che la sua azienda è in crisi.

Quando l’imprenditore è in grado di riconoscere questo fatto, allora è anche in grado di farsi supportare da chi è in grado di prendere decisioni che daranno prosperità alla sua azienda.

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