Chiariamo il rapporto che intercorre tra la proprietà e la governance dell’ impresa per evitare errori nella PMI
Una premessa fondamentale per capire la morfologia del tessuto imprenditoriale italiano consiste nel chiarire a fondo il rapporto tra proprietà ed impresa. Quando si parla di governance aziendale, infatti, non è sempre chiara la distinzione tra i diversi livelli cui questa si riferisce. La proprietà concentrata, quasi sempre a carattere familiare, che contraddistingue le nostre PMI fa sì che spesso questi tre livelli vengano sovrapposti, se non confusi.
Un primo passo, per evitare una eccessiva pervasività delle logiche familiari, e dunque per evitare alcuni fondamentali errori che vedremo in seguito, è proprio quello di riflettere sulla distinzione dei tre livelli di governo di un’impresa moderna:
- La Governance proprietaria
- La Governance societaria
- La Governance operativa
La Governance proprietaria
La Governance proprietaria è quell’insieme di regole e decisioni che dovrebbero consentire un rapporto equilibrato tra famiglia ed impresa. Questo è il livello cui le logiche familiari andrebbero primariamente ricondotte, evitando loro riflessi ai livelli inferiori. Sono molte le decisioni che ogni impresa, imprenditore o famiglia imprenditoriale dovrebbero prendere.
Tra le più importanti:
- quanta parte del patrimonio familiare investire nell’impresa, o quanto condividere i rischi imprenditoriali con altri soggetti, finanziari e non.
- Quali sono le regole di ingresso e carriera in azienda da parte dei familiari.
- Quali sono le politiche di remunerazione dei familiari (e non) in azienda, e quali le politiche di dividendo.
- Collegato al punto precedente, quanto è possibile per i familiari delle generazioni future adottare una logica da azionisti, o quanto invece è opportuno o necessario che i familiari si preparino soprattutto a ruoli esecutivi. Questo dipende anche dalla dimensione dell’impresa, e dalla sua redditività, innescando un circolo virtuoso per cui una maggiore chiarezza dei ruoli tra famiglia ed impresa porta ad una maggiore crescita e competitività dell’impresa, consentendo alla famiglia di poter progressivamente adottare un approccio da azionista.
La Governance societaria
La Governance societaria, ossia la composizione dei principali organi di governo dell’impresa, è il livello in cui concretamente avviene e si manifesta la volontà dell’imprenditore di creare un qualche grado di separazione tra la famiglia e l’impresa.
Un CdA plurale e funzionante, è infatti probabilmente il modo più naturale per distinguere i diversi ruoli degli amministratori esecutivi (l’AD o i consiglieri con delega), rispetto ad altri potenziali contributi di professionisti esterni alla famiglia nel ruolo di consiglieri non esecutivi.
Ma può essere anche il luogo in cui familiari non immediatamente coinvolti nell’operatività dell’impresa tutelano i propri interessi, o semplicemente si formano a farlo. Solo una Governance societaria forte, aperta e plurale permette di isolare i temi familiari rispetto al business. Il Cda può dare un contributo straordinario al raggiungimento di questo obiettivo.
La Governance operativa
Infine c’è la governance operativa, o la direzione aziendale. Va osservato che nella larghissima maggioranza delle PMI italiane questo è l’unico vero livello di vertice realmente funzionante. Nella situazione-tipo, infatti, una proprietà fortemente concentrata, ed organi di governo sulla carta (o monocratici, si veda l’ancora grandissima diffusione degli AU soprattutto nelle aziende di prima generazione), rende di fatto difficile per molti imprenditori comprendere il valore di una progressiva separazione tra proprietà e impresa, anche a vantaggio delle future generazioni.
Conseguenze di una governance debole
Una delle convinzioni più diffuse e radicate tra gli imprenditori (soprattutto fondatori), ma non per questo corrette, è che la proprietà debba svolgere necessariamente anche ruoli esecutivi in azienda, sia in prima generazione che in quelle successive.
Tale convinzione è tanto più forte, quanto più debole è la governance aziendale. Tuttavia:
- l’assunzione di ruoli di leadership da parte della proprietà attuale e futura dell’impresa è solo una delle possibilità esistenti, e non necessariamente la più appetibile;
- i membri della nuova generazione possono infatti impegnarsi alternativamente:
- nel ruolo di «proprietari», con o senza rappresentanza negli organi formali dell’azienda/del Gruppo;
- in base al punto precedente, nel ruolo di Consiglieri (non esecutivi).
Se la PMI italiana vuole crescere e diventare più competitiva sui mercati, dovrebbe quindi dare spazio alla collaborazione e inserimenti di figure esterne professionali che la accompagnino in tutte le fasi di crescita, in caso contrario o entrerà in crisi o avrà una vita difficile nel suo segmento di business.
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