Piano Di Ristrutturazione Aziendale

“Il passaggio generazionale è qualcosa che si manifesta in un istante, ma che conclude un processo: composto da un insieme di fasi che si svolgono in un periodo che può anche durare decenni; che inizia quando i figli e le figlie sono ancora in giovane età;  che continua, di norma, con un lungo periodo di convivenza tra genitori e figli e figlie; che termina quando la nuova generazione assume il controllo dell’azienda con un nuovo assetto proprietario in capo ai successori, e un nuovo assetto nel governo e nella direzione dell’azienda”. Il ricambio proprietario come processo multidimensionale: Le variabili in gioco Il primo aspetto è l’ottica di processo. Per quanto le schematizzazioni siano sempre difficili, la varietà di situazioni può essere analizzata attraverso alcune semplici variabili chiave: il numero di figli della generazione uscente; l’interesse di tutti o alcuni di questi a svolgere un ruolo in azienda; la capacità di tutti o alcuni dei figli a ricoprire, rispettivamente:  ruoli manageriali; il ruolo proprietario. Il livello di conflittualità tra i diversi eredi; la dimensione aziendale e la necessità di crescere. Le opzioni disponibili per garantire continuità e crescita L’aggregazione con altre imprese del settore. Ove l’impresa abbia dimensioni insufficienti per crescere autonomamente. Ove voglia perseguire fortemente una logica ed un disegno industriale, anche rinunciando al mantenimento esclusivo della proprietà. Ove eventualmente una proprietà semplice renda possibile una decisione così complessa. È opportuno valutare l’aggregazione con altre imprese, tanto più in settori frammentati e in cui la scala dimensionale inizia ad essere un fattore competitivo importante. Ancor più che in altri casi, diventa essenziale definire con attenzione non solo la «governance societaria», ma anche e soprattutto quella «proprietaria».  La separazione tra proprietà e gestione dell’impresa e l’inserimento di un manager esterno Ove l’impresa abbia dimensioni adeguate ed esprima un potenziale di crescita «autonomo» (avendo anche risorse sufficienti per potersi «permettere» un AD o DG esterno). Ove vi siano uno o più possibili successori non interessati alla gestione o non pronti a ricoprire il ruolo manageriale. O anche ove la scelta di un proprietario (successore) in ruoli manageriali possa generare conflittualità elevata. È opportuno separare i ruoli proprietario e manageriale, preservando la continuità e la dimensione aziendale a discapito delle aspirazioni personali. Rispetto alle precedenti soluzioni, la governance diventa imprescindibile per regolare i rapporti tra proprietà e management, ed assicurare adeguata rappresentanza e coinvolgimento «attivo» dei proprietari in azienda. I riassetti proprietari con eventuale ingresso di soci non familiari o soci finanziari Ove vi sia complessità proprietaria elevata, suggerendo possibilità di riassetti con liquidazione di qualche socio non interessato all’attività dell’impresa. E ove l’impresa abbia dimensioni insufficienti per crescere autonomamente. È opportuno valutare riassetti proprietari: con vendita di azioni tra familiari, eventuale costituzione di una holding di famiglia, eventuale family buyout, che potranno essere accompagnati da apertura del capitale a soci terzi, anche finanziari, nel caso in cui l’impresa abbia necessità di capitali per crescere e sopravvivere nel contesto competitivo. Ove la proprietà sia caratterizzata dall’assenza di figli o figlie naturali nella famiglia imprenditoriale (per quanto in alcuni casi si possa far fronte a tale eventualità con … Read More