“Il passaggio generazionale è qualcosa che si manifesta in un istante, ma che conclude un processo:

• composto da un insieme di fasi che si svolgono in un periodo che può anche durare decenni;
• che inizia quando i figli e le figlie sono ancora in giovane età; 
• che continua, di norma, con un lungo periodo di convivenza tra genitori e figli e figlie;
• che termina quando la nuova generazione assume il controllo dell’azienda con un nuovo assetto proprietario in capo ai successori, e un nuovo assetto nel governo e nella direzione dell’azienda”.

Il ricambio proprietario come processo multidimensionale: Le variabili in gioco

Il primo aspetto è l’ottica di processo.

Per quanto le schematizzazioni siano sempre difficili, la varietà di situazioni può essere analizzata attraverso alcune semplici variabili chiave:

1. il numero di figli della generazione uscente;
2. l’interesse di tutti o alcuni di questi a svolgere un ruolo in azienda;
3. la capacità di tutti o alcuni dei figli a ricoprire, rispettivamente: 
   • ruoli manageriali;
   • il ruolo proprietario.
4. Il livello di conflittualità tra i diversi eredi;
5. la dimensione aziendale e la necessità di crescere.

Le opzioni disponibili per garantire continuità e crescita

L’aggregazione con altre imprese del settore.

• Ove l’impresa abbia dimensioni insufficienti per crescere autonomamente.
• Ove voglia perseguire fortemente una logica ed un disegno industriale, anche rinunciando al mantenimento esclusivo della proprietà.
• Ove eventualmente una proprietà semplice renda possibile una decisione così complessa.

È opportuno valutare l’aggregazione con altre imprese, tanto più in settori frammentati e in cui la scala dimensionale inizia ad essere un fattore competitivo importante. Ancor più che in altri casi, diventa essenziale definire con attenzione non solo la «governance societaria», ma anche e soprattutto quella «proprietaria». 

 

La separazione tra proprietà e gestione dell’impresa e l’inserimento di un manager esterno

• Ove l’impresa abbia dimensioni adeguate ed esprima un potenziale di crescita «autonomo» (avendo anche risorse sufficienti per potersi «permettere» un AD o DG esterno).
• Ove vi siano uno o più possibili successori non interessati alla gestione o non pronti a ricoprire il ruolo manageriale.
• O anche ove la scelta di un proprietario (successore) in ruoli manageriali possa generare conflittualità elevata.

È opportuno separare i ruoli proprietario e manageriale, preservando la continuità e la dimensione aziendale a discapito delle aspirazioni personali. Rispetto alle precedenti soluzioni, la governance diventa imprescindibile per regolare i rapporti tra proprietà e management, ed assicurare adeguata rappresentanza e coinvolgimento «attivo» dei proprietari in azienda.

 

 

I riassetti proprietari con eventuale ingresso di soci non familiari o soci finanziari

Ove vi sia complessità proprietaria elevata, suggerendo possibilità di riassetti con liquidazione di qualche socio non interessato all’attività dell’impresa.

E ove l’impresa abbia dimensioni insufficienti per crescere autonomamente.

È opportuno valutare riassetti proprietari:

• con vendita di azioni tra familiari,
• eventuale costituzione di una holding di famiglia,
• eventuale family buyout,

che potranno essere accompagnati da apertura del capitale a soci terzi, anche finanziari, nel caso in cui l’impresa abbia necessità di capitali per crescere e sopravvivere nel contesto competitivo.

• Ove la proprietà sia caratterizzata dall’assenza di figli o figlie naturali nella famiglia imprenditoriale (per quanto in alcuni casi si possa far fronte a tale eventualità con l’adozione di figli).
• Ovvero ove si riscontri l’assenza di successori adatti a ricoprire tanto i ruoli manageriali quanto quelli proprietari.
• O anche l’insorgere di divergenze di vedute se non addirittura conflitti insanabili tra gli esponenti della nuova generazione.

In questi casi, risultano evidenti i rischi di un tentativo di mantenimento dell’unità familiare a tutti i costi, ed è consigliabile valutare che l’azienda di famiglia sia comprata da un’altra azienda, per il bene sia dell’azienda stessa che della famiglia imprenditoriale.

 

La corretta pianificazione del ricambio proprietario: i casi di uno o più successori

Nel caso di un solo successore:

• occorre valutare, ad esito di un check-up ed assessment individuale, se opportuno indirizzare il successore al ruolo proprietario o anche manageriale;
• in ogni caso, è utile rafforzare la struttura di governance a supporto del successore.

Nel caso di più successori:

• occorre avere il «coraggio di scegliere», evitando co-leadership;
• la scelta deve essere trasparente e condivisa, per il bene dell’azienda e dei suoi «azionisti»

La progettazione di un sistema di governance diventa essenziale per mitigare sul nascere possibili conflitti.

Note importanti sui problemi delle PMI italiane

1. Le PMI italiane tendono a rimanere «piccole», talvolta locali, e «chiuse» nella famiglia proprietaria, con rilevanti difficoltà nella corretta pianificazione del ricambio generazionale, nonché nell’adozione di logiche manageriali «mature».
2. La pervasività di aspetti psicologici ed emotivi suggerisce che le PMI adottino un approccio a maggior ragione metodico e rigoroso nel prendere decisioni fondamentali per la continuità dell’impresa, valutando tutte le opzioni disponibili.
3. Nel fare questo, occorre lungimiranza e visione da parte dell’imprenditore per andare oltre alcuni «tabù», soprattutto a fronte dei momenti chiave per la vita e il futuro delle imprese quali ad esempio quello del ricambio generazionale (ma non solo).

 

Riferimenti bibliografici e web

Corbetta, G., Minichilli, A. (2019), Guida per i passaggi generazionali: condizioni di successo, errori da evitare e case history

Minichilli, A., Amore, M.D. (2018), Corriere della Sera, Passaggi generazionali: il coraggio di andare oltre le ragioni del cuore

Minichilli, A. (2019), Corriere della Sera (Economia), Regole di buon governo: una strada obbligata. La spinta del Codice CODIF

Minichilli, A., Montemerlo, D. (2019), La governance d’impresa: il momento delle società non quotate, I rapporto annuale Corporate Governance Lab SDA Bocconi

Minichilli, A., Montemerlo, D., D’Angelo, V. (2020), Il valore della buona governance: performance migliori per imprese più forti, II rapporto annuale Corporate Governance Lab SDA Bocconi

 

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