• Concezione corretta del ricambio generazionale come processo e non come singolo evento che riguarda tutti i ruoli chiave (leadership, management, governance, proprietà. 
• Valori familiari e aziendali da proprietà responsabile.
• Pianificazione delle varie fasi con il corretto grado di flessibilità e con verifiche sistematiche.
• Alcuni step «acquisiti» .
• Impegno di ogni generazione ad affrontare le sue sfide specifiche.
• Dialogo e collaborazione tra le generazioni.
• Terze parti «giuste» (competenti, con gli stessi valori, motivati, preoccupati per il bene comune dell’azienda e della famiglia).

 

La successione all’imprenditore e gli step acquisiti

• La valutazione attitudinale come base per le scelte professionali.
• L’esperienza lavorativa pre-ingresso in azienda, per orientarsi, rafforzarsi personalmente, acquisire competenze.
• Esperienze imprenditoriali come eventuale alternativa alla precedente.
• La formazione permanente, scolastica e sul campo.
• L’inserimento in un ruolo definito con responsabilità chiare, misurabili e misurate.
• Responsabilità da assegnare sulla base di valutazioni professionali sistematiche; retribuzioni e benefit da determinare sulla base di criteri aziendali.
• Costruzione e rinnovamento nel tempo dell’intera squadra di vertice.
• Passaggio di consegne (e ruoli post-consegne) ben pianificati (anche con gradualità), condivisi e comunicati.
• Possibilità di altri ruoli (CdA, collaborazioni professionali, iniziative imprenditoriali, progetti di famiglia, …).
• Scelte proprietarie e patrimoniali da pianificare per tempo, costruendo un assetto adeguatamente diversificato.

 

La successione all’imprenditore e le sfide della generazione al comando

• Costruire una famiglia «generativa» e una proprietà responsabile.
• Darsi regole per il coinvolgimento della generazione successiva nel rispetto della libertà dei giovani, ma meritocratiche e sfidanti per il bene di tutti,  e per i vari ruoli chiave.
• Far evolvere il proprio ruolo ampliando la componente strategica e di governance, controllando il tutto, ma accettando i cambiamenti ed evitando competizioni rischiose.
• Rafforzare l’assetto organizzativo e di governance  secondo la complessità strategica e proprietaria attuale e prospettica aprendo a talenti terzi, ben scelti … e controllati.
• Disegnare con cura i percorsi dei giovani all’esterno e all’interno dell’azienda, valutarne le performance, … e trarne le debite conseguenze.
• Identificare i futuri leader e gli altri attori chiave per tempo, senza «automatismi»,  dando corso senza inerzie alle decisioni prese e spiegandole con cura agli interessati.
• Valorizzare appieno il passaggio da AD a Presidente a supporto dei nuovi leader e della governance di azienda, proprietà e famiglia.
• Coltivare passioni e hobbies diversi dall’azienda.

 

La successione all’imprenditore e le sfide della generazione successiva

• Crescere cercando di far sbocciare se stessi e le proprie attitudini, non a “immagine e somiglianza altrui”, ma alla ricerca della propria voce «autentica».
• Affrontare la crescita con ambizioni positive, spirito pro-attivo e consapevolezza del privilegio – pur costoso – dell’appartenenza a una famiglia proprietaria.
• Cercare esperienze formative in altre aziende pre-ingresso, e mantenere comunque un’apertura permanente al mondo esterno.
• Cercare posizioni definite, in aree critiche per l’azienda, con obiettivi misurabili per legittimarsi con un proprio «track record».
• Non smettere di investire sulla propria formazione
• Costruire un network di cerchi concentrici, con un centro forte e selezionato di ancoraggi (genitori, fratelli e sorelle ed equivalenti, …) e altri cerchi via via più ampi.
• Imparare a conoscere il mondo nelle sue varie sfaccettature, e in profondità.
• Mantenere equilibrio tra vita lavorativa e extra-lavorativa.

 

La successione all’imprenditore e le sfide di entrambe le generazioni

• Lavorare  sulla convivenza (lunga!) tra generazioni diverse:
  • condividendo visione e scelte strategiche – dell’azienda e delle altre attività familiari – e facendone un «sogno» comune.
  • strutturando momenti di comunicazione e di verifica del percorso (riunioni di famiglia/di soci, incontri di valutazione one-to-one, …).
  • curando lo sviluppo delle identità individuali e, insieme, l’unità familiare.
• Attenzione ai vertici collegiali «forzati» (per ragioni familiari o proprietarie) o «incompleti» (non un team di co-leader ma una somma di capi funzione o un CdA «cooperativistico») o comunque non sostenibili.
• Attenzione a creare e perpetuare un «capitale fraterno» (prezioso anche nei rapporti con la generazione precedente, con i collaboratori e con la generazione successiva).

 

La successione all’imprenditore e le sfide di entrambe le generazioni

• Lavorare  sulla convivenza (lunga!) tra generazioni diverse:
  • condividendo visione e scelte strategiche – dell’azienda e delle altre attività familiari – e facendone un «sogno» comune.
  • strutturando momenti di comunicazione e di verifica del percorso (riunioni di famiglia/di soci, incontri di valutazione one-to-one, …).
  • curando lo sviluppo delle identità individuali e, insieme, l’unità familiare.
• Attenzione ai vertici collegiali «forzati» (per ragioni familiari o proprietarie) o «incompleti» (non un team di co-leader ma una somma di capi funzione o un CdA «cooperativistico») o comunque non sostenibili.
• Attenzione a creare e perpetuare un «capitale fraterno» (prezioso anche nei rapporti con la generazione precedente, con i collaboratori e con la generazione successiva).

 

La managerializzazione e l’inserimento di terzi

Le imprese familiari, per svilupparsi e per dare continuità all’azienda, devono far crescere i familiari candidati a ruoli esecutivi e hanno bisogno prima o poi anche di manager non familiari:

• con competenze ed esperienze coerenti con la strategia attuale e prospettica;
• in grado di comprendere le specificità delle aziende familiari;
• con valori di fondo coerenti con quelli familiari e aziendali;
• capaci di apprezzare il contesto in cui si inseriscono e, al tempo stesso, di individuarne gli spazi di rinnovamento;
• in grado di comunicare efficacemente alla proprietà le loro proposte e di portarle avanti con determinazione e tenacia;
• collaborativi con gli altri componenti della squadra, familiari e non;
• trasparenti e abituati a rendere periodicamente conto del proprio operato: delegare non significa “abdicare”;
• non disposti a lasciarsi “intrappolare” in triangolazioni e conflitti;
• … quindi con adeguate con hard & soft skills;

 

 

La managerializzazione e la costruzione dell’assetto organizzativo

Managerializzare l’azienda significa anche costruire nel tempo un assetto organizzativo solido, fatto di:

• organigrammi chiari e costruiti con criteri oggettivi;
• mansionari chiari e sintetici, almeno per le posizioni principali (DG, prima e seconda linea) e disegno dei processi aziendali e delle relative responsabilità condivise;
• strutture e meccanismi di integrazione (tipicamente, i comitati interfunzionali e i sistemi di reporting), sviluppati coerentemente con i fabbisogni aziendali in logica di coordinamento, di controllo e, al tempo stesso, di crescita delle persone;
• gestione del personale professionale con ricorso a competenze e, se necessario, a servizi specialistici esterni;
• gestione strategica dell’impresa impostata secondo una “ visione“ e indirizzi  chiari e condivisi e piani di medio/lungo periodo, per tradurre la visione in scelte e azioni e risultati  valutando ex ante i risvolti economico – finanziari;

 

 La managerializzazione e il ruolo di un buon CdA

Un CdA ben articolato e funzionante e aperto a terzi di valore aiuta, come indicato sopra, a presidiare la strategia e la successione nella leadership, e nello specifico:

• a mantenere l’adeguatezza dell’assetto organizzativo (strutture e sistemi operativi relativamente a piani, budget, gestione del personale, …);
• a identificare i fabbisogni di ricambio nelle posizioni manageriali e di vertice;
• a valutare sistematicamente i candidati non familiari, con riguardo sia alla promozione di veterani sia all’inserimento di esterni;
• a disegnare le cariche esecutive dei non familiari e a monitorarne l’operato garantendone l’accountability a supporto della proprietà e dell’azienda.

 

La sostenibilità come chiave di sviluppo (cenni)

• I temi ESG (environmental, social and governance) sono ormai imprescindibili nel contesto attuale, anche nelle imprese non quotate 
• È critico lavorare:
  • sulla cultura (valori + comportamenti) della proprietà e a partire da chi ha responsabilità di governance come base di partenza e come presupposto di qualsiasi codice/bilancio sociale/comunicazione…
  • sul sistema di governance – soci, CdA e vertice in particolare – perché la sostenibilità sia parte integrante del processo strategico;
  • sull’assetto organizzativo, per disporre delle competenze manageriali necessarie;
  • cogliendo un’enorme opportunità di miglioramento e di mobilitazione delle energie.

 

Riferimenti bibliografici e web

Corbetta, G., Minichilli, A. (2019), Guida per i passaggi generazionali: condizioni di successo, errori da evitare e case history
Minichilli, A., Amore, M.D. (2018), Corriere della Sera, Passaggi generazionali: il coraggio di andare oltre le ragioni del cuore
Minichilli, A. (2019), Corriere della Sera (Economia), Regole di buon governo: una strada obbligata. La spinta del Codice CODIF
Minichilli, A., Montemerlo, D. (2019), La governance d’impresa: il momento delle società non quotate, I rapporto annuale Corporate Governance Lab SDA Bocconi
Minichilli, A., Montemerlo, D., D’Angelo, V. (2020), Il valore della buona governance: performance migliori per imprese più forti, II rapporto annuale Corporate Governance Lab SDA BocconiMontemerlo D., Giovani e senior: crescere insieme nelle aziende familiari, Ideas of Management, 5 gennaio 2016, Montemerlo D., Morosetti P., 6 Lezioni per una leadership multiforme nelle aziende familiari, Ideas of Management,10 giugno 2015, Montemerlo D., Fare i conti con la storia: la sfida delle aziende familiari, Ideas of Management, 12 febbraio 2014, 

 

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