Contrariamente a quanto si crede, la progettazione della governance parte dall’analisi e dalla condivisione di una visione d’impresa («check-up famiglia-impresa»), che prevede l’analisi di varie dimensioni diverse tra loro:
- a livello aziendale, condividendo le prospettive di crescita dell’impresa nel settore o in business adiacenti o diversi;
- a livello proprietario, tenendo conto della proprietà attuale, dei desiderata futuri, delle regole statutarie, parasociali e degli eventuali accordi in merito alla trasmissione delle quote del capitale sociale;
- a livello societario e di governance, ove attiva;
- a livello di struttura manageriale e operativa, valutando la «pervasività» della proprietà in azienda ed i relativi sbilanciamenti;
- a livello familiare (o di ramo, se nuclei familiari multipli), con i relativi aspetti personali e le aspirazioni individuali dei possibili successori.
Che cosa progettare quindi per avere una buona governance?
Le principali variabili di progettazione per configurare un buon assetto di governance sono:
- Struttura e modalità di funzionamento delle assemblee dei soci (assemblea degli azionisti, ma anche strutture informali di coordinamento tra soci)
- Patti tra i soci, formalizzati e non (tra cui gli Accordi o «Patti» di Famiglia)
- Statuti e regolamenti di funzionamento degli organi
- Organi di governo (CdA, Collegio Sindacale), ed in particolare:
- composizione (quanti membri, con quali caratteristiche)
- struttura (ripartizione dei ruoli e delle deleghe, comitati)
- Funzionamento (riunione, informazione, decisione, remunerazione, valutazione).
- Sistema delle deleghe, sia in generale che con riferimento a specifici campi quali sicurezza, ambiente, qualità, etc.
- Struttura della direzione aziendale:
- composizione del top management (legami con la proprietà)
- sue sovrapposizioni con il CdA (top manager membri anche del CdA)
- modalità di gestione dei rapporti con il CdA
- Strutture e processi di comunicazione istituzionale e finanziaria (unità di relazioni esterne, rapporti con gli investitori)
- Disclosure (volontaria) su temi non finanziari (DNF – Dichiarazione Non Finanziaria ex D.Lgs. 254/2016)
- Configurazione del sistema dei controlli interni (ad es. ex-D. Lgs. 231/2001):
- mappa dei rischi
- strutture e meccanismi di contenimento dei rischi (codici di comportamento, procedure formalizzate, segregazione dei compiti, autorizzazioni, tracciabilità, etc.)
- organi e procedure di controllo (internal audit, organismo di vigilanza – OdV, compliance, etc.).
Costi e benefici di una buona governance
Progettare e far funzionare efficacemente un buon sistema di corporate governance comporta qualche costo …
… ma apporta anche grandi benefici:
- migliorano i processi decisionali
- si riducono (si controllano più efficacemente) i rischi
- migliorano l’immagine e la reputazione dell’azienda
- cresce la capacità di attrarre e trattenere partner strategici
- si riducono le tensioni e i potenziali conflitti
- si chiariscono e si gestiscono in modo più efficace le relazioni tra famiglia e impresa.
Progettare la governance proprietaria. Il ruolo fondamentale degli Statuti
Lo Statuto è il documento fondamentale che racchiude i principi di governance proprietaria.
Spesso si sottovaluta l’importanza dello Statuto, e del suo aggiornamento regolare in occasione o in previsione di cambiamenti nella proprietà o anche solo dell’ingresso della nuova generazione in azienda.
Alcune clausole o insieme di clausole fondamentali:
- Limiti alla circolazione di azioni
- Prelazione, gradimento e recesso
- Clausole c.d. di «trascinamento» (tag along, drag along)
- Regole di composizione degli organi di governo e delegati
- Assemblee: convocazione, quorum, «super-maggioranze»
- Politica dei dividendi
- Arbitrati e mediazioni.
Progettare la governance societaria: i principi base
Tutti i principi di buona governance, per società quotate e non, convergono sulla proposta che l’impresa:
- rispetti la «divisione dei ruoli» tra i diversi livelli del sistema di governance;
- abbia una composizione del CdA che assicuri effettivo funzionamento (non CdA «sulla carta» o orientato solo alla «compliance») ed efficacia nei vari ruoli (strategico, di controllo, di governo dei rapporti con i soci e gli altri stakeholder rilevanti);
- abbia una leadership chiara (possibilmente separando le figure di P e AD) e adatta alle necessità strategiche dell’impresa;
- in particolare, consideri il contributo di Consiglieri esterni e, ove applicabile, indipendenti.
🚀 Trova il Temporary Manager Ideale!
Problemi di gestione? Noi abbiamo la soluzione!
🔍 Perché Sceglierci?
- Esperti Provati: Manager con esperienza e risultati concreti.
- Supporto Immediato: Risposte rapide alle tue esigenze aziendali.
- Risultati Garantiti: Miglioramenti visibili in tempi brevi.
📈 Unisciti a Aziende di Successo “Risolto una crisi in 2 mesi grazie al loro manager!” – Laura R., CEO
💡 Offerta Limitata: Prenota entro 48 ore per una consulenza gratuita!
