- Concezione corretta del ricambio generazionale come processo e non come singolo evento che riguarda tutti i ruoli chiave (leadership, management, governance, proprietà.
- Valori familiari e aziendali da proprietà responsabile.
- Pianificazione delle varie fasi con il corretto grado di flessibilità e con verifiche sistematiche.
- Alcuni step «acquisiti» .
- Impegno di ogni generazione ad affrontare le sue sfide specifiche.
- Dialogo e collaborazione tra le generazioni.
- Terze parti «giuste» (competenti, con gli stessi valori, motivati, preoccupati per il bene comune dell’azienda e della famiglia).
La successione all’imprenditore e gli step acquisiti
- La valutazione attitudinale come base per le scelte professionali.
- L’esperienza lavorativa pre-ingresso in azienda, per orientarsi, rafforzarsi personalmente, acquisire competenze.
- Esperienze imprenditoriali come eventuale alternativa alla precedente.
- La formazione permanente, scolastica e sul campo.
- L’inserimento in un ruolo definito con responsabilità chiare, misurabili e misurate.
- Responsabilità da assegnare sulla base di valutazioni professionali sistematiche; retribuzioni e benefit da determinare sulla base di criteri aziendali.
- Costruzione e rinnovamento nel tempo dell’intera squadra di vertice.
- Passaggio di consegne (e ruoli post-consegne) ben pianificati (anche con gradualità), condivisi e comunicati.
- Possibilità di altri ruoli (CdA, collaborazioni professionali, iniziative imprenditoriali, progetti di famiglia, …).
- Scelte proprietarie e patrimoniali da pianificare per tempo, costruendo un assetto adeguatamente diversificato.
La successione all’imprenditore e le sfide della generazione al comando
- Costruire una famiglia «generativa» e una proprietà responsabile.
- Darsi regole per il coinvolgimento della generazione successiva nel rispetto della libertà dei giovani, ma meritocratiche e sfidanti per il bene di tutti, e per i vari ruoli chiave.
- Far evolvere il proprio ruolo ampliando la componente strategica e di governance, controllando il tutto, ma accettando i cambiamenti ed evitando competizioni rischiose.
- Rafforzare l’assetto organizzativo e di governance secondo la complessità strategica e proprietaria attuale e prospettica aprendo a talenti terzi, ben scelti … e controllati.
- Disegnare con cura i percorsi dei giovani all’esterno e all’interno dell’azienda, valutarne le performance, … e trarne le debite conseguenze.
- Identificare i futuri leader e gli altri attori chiave per tempo, senza «automatismi», dando corso senza inerzie alle decisioni prese e spiegandole con cura agli interessati.
- Valorizzare appieno il passaggio da AD a Presidente a supporto dei nuovi leader e della governance di azienda, proprietà e famiglia.
- Coltivare passioni e hobbies diversi dall’azienda.
La successione all’imprenditore e le sfide della generazione successiva
- Crescere cercando di far sbocciare se stessi e le proprie attitudini, non a “immagine e somiglianza altrui”, ma alla ricerca della propria voce «autentica».
- Affrontare la crescita con ambizioni positive, spirito pro-attivo e consapevolezza del privilegio – pur costoso – dell’appartenenza a una famiglia proprietaria.
- Cercare esperienze formative in altre aziende pre-ingresso, e mantenere comunque un’apertura permanente al mondo esterno.
- Cercare posizioni definite, in aree critiche per l’azienda, con obiettivi misurabili per legittimarsi con un proprio «track record».
- Non smettere di investire sulla propria formazione
- Costruire un network di cerchi concentrici, con un centro forte e selezionato di ancoraggi (genitori, fratelli e sorelle ed equivalenti, …) e altri cerchi via via più ampi.
- Imparare a conoscere il mondo nelle sue varie sfaccettature, e in profondità.
- Mantenere equilibrio tra vita lavorativa e extra-lavorativa.
La successione all’imprenditore e le sfide di entrambe le generazioni
- Lavorare sulla convivenza (lunga!) tra generazioni diverse:
- condividendo visione e scelte strategiche – dell’azienda e delle altre attività familiari – e facendone un «sogno» comune.
- strutturando momenti di comunicazione e di verifica del percorso (riunioni di famiglia/di soci, incontri di valutazione one-to-one, …).
- curando lo sviluppo delle identità individuali e, insieme, l’unità familiare.
- Attenzione ai vertici collegiali «forzati» (per ragioni familiari o proprietarie) o «incompleti» (non un team di co-leader ma una somma di capi funzione o un CdA «cooperativistico») o comunque non sostenibili.
- Attenzione a creare e perpetuare un «capitale fraterno» (prezioso anche nei rapporti con la generazione precedente, con i collaboratori e con la generazione successiva).
La successione all’imprenditore e le sfide di entrambe le generazioni
- Lavorare sulla convivenza (lunga!) tra generazioni diverse:
- condividendo visione e scelte strategiche – dell’azienda e delle altre attività familiari – e facendone un «sogno» comune.
- strutturando momenti di comunicazione e di verifica del percorso (riunioni di famiglia/di soci, incontri di valutazione one-to-one, …).
- curando lo sviluppo delle identità individuali e, insieme, l’unità familiare.
- Attenzione ai vertici collegiali «forzati» (per ragioni familiari o proprietarie) o «incompleti» (non un team di co-leader ma una somma di capi funzione o un CdA «cooperativistico») o comunque non sostenibili.
- Attenzione a creare e perpetuare un «capitale fraterno» (prezioso anche nei rapporti con la generazione precedente, con i collaboratori e con la generazione successiva).
La managerializzazione e l’inserimento di terzi
Le imprese familiari, per svilupparsi e per dare continuità all’azienda, devono far crescere i familiari candidati a ruoli esecutivi e hanno bisogno prima o poi anche di manager non familiari:
- con competenze ed esperienze coerenti con la strategia attuale e prospettica;
- in grado di comprendere le specificità delle aziende familiari;
- con valori di fondo coerenti con quelli familiari e aziendali;
- capaci di apprezzare il contesto in cui si inseriscono e, al tempo stesso, di individuarne gli spazi di rinnovamento;
- in grado di comunicare efficacemente alla proprietà le loro proposte e di portarle avanti con determinazione e tenacia;
- collaborativi con gli altri componenti della squadra, familiari e non;
- trasparenti e abituati a rendere periodicamente conto del proprio operato: delegare non significa “abdicare”;
- non disposti a lasciarsi “intrappolare” in triangolazioni e conflitti;
- … quindi con adeguate con hard & soft skills;
La managerializzazione e la costruzione dell’assetto organizzativo
Managerializzare l’azienda significa anche costruire nel tempo un assetto organizzativo solido, fatto di:
- organigrammi chiari e costruiti con criteri oggettivi;
- mansionari chiari e sintetici, almeno per le posizioni principali (DG, prima e seconda linea) e disegno dei processi aziendali e delle relative responsabilità condivise;
- strutture e meccanismi di integrazione (tipicamente, i comitati interfunzionali e i sistemi di reporting), sviluppati coerentemente con i fabbisogni aziendali in logica di coordinamento, di controllo e, al tempo stesso, di crescita delle persone;
- gestione del personale professionale con ricorso a competenze e, se necessario, a servizi specialistici esterni;
- gestione strategica dell’impresa impostata secondo una “ visione“ e indirizzi chiari e condivisi e piani di medio/lungo periodo, per tradurre la visione in scelte e azioni e risultati valutando ex ante i risvolti economico – finanziari;
La managerializzazione e il ruolo di un buon CdA
Un CdA ben articolato e funzionante e aperto a terzi di valore aiuta, come indicato sopra, a presidiare la strategia e la successione nella leadership, e nello specifico:
- a mantenere l’adeguatezza dell’assetto organizzativo (strutture e sistemi operativi relativamente a piani, budget, gestione del personale, …);
- a identificare i fabbisogni di ricambio nelle posizioni manageriali e di vertice;
- a valutare sistematicamente i candidati non familiari, con riguardo sia alla promozione di veterani sia all’inserimento di esterni;
- a disegnare le cariche esecutive dei non familiari e a monitorarne l’operato garantendone l’accountability a supporto della proprietà e dell’azienda.
La sostenibilità come chiave di sviluppo (cenni)
- I temi ESG (environmental, social and governance) sono ormai imprescindibili nel contesto attuale, anche nelle imprese non quotate
- È critico lavorare:
- sulla cultura (valori + comportamenti) della proprietà e a partire da chi ha responsabilità di governance come base di partenza e come presupposto di qualsiasi codice/bilancio sociale/comunicazione…
- sul sistema di governance – soci, CdA e vertice in particolare – perché la sostenibilità sia parte integrante del processo strategico;
- sull’assetto organizzativo, per disporre delle competenze manageriali necessarie;
- cogliendo un’enorme opportunità di miglioramento e di mobilitazione delle energie.
Riferimenti bibliografici e web
Corbetta, G., Minichilli, A. (2019), Guida per i passaggi generazionali: condizioni di successo, errori da evitare e case history
Minichilli, A., Amore, M.D. (2018), Corriere della Sera, Passaggi generazionali: il coraggio di andare oltre le ragioni del cuore
Minichilli, A. (2019), Corriere della Sera (Economia), Regole di buon governo: una strada obbligata. La spinta del Codice CODIF
Minichilli, A., Montemerlo, D. (2019), La governance d’impresa: il momento delle società non quotate, I rapporto annuale Corporate Governance Lab SDA Bocconi
Minichilli, A., Montemerlo, D., D’Angelo, V. (2020), Il valore della buona governance: performance migliori per imprese più forti, II rapporto annuale Corporate Governance Lab SDA BocconiMontemerlo D., Giovani e senior: crescere insieme nelle aziende familiari, Ideas of Management, 5 gennaio 2016, Montemerlo D., Morosetti P., 6 Lezioni per una leadership multiforme nelle aziende familiari, Ideas of Management,10 giugno 2015, Montemerlo D., Fare i conti con la storia: la sfida delle aziende familiari, Ideas of Management, 12 febbraio 2014,
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