“Il passaggio generazionale è qualcosa che si manifesta in un istante, ma che conclude un processo:
- composto da un insieme di fasi che si svolgono in un periodo che può anche durare decenni;
- che inizia quando i figli e le figlie sono ancora in giovane età;
- che continua, di norma, con un lungo periodo di convivenza tra genitori e figli e figlie;
- che termina quando la nuova generazione assume il controllo dell’azienda con un nuovo assetto proprietario in capo ai successori, e un nuovo assetto nel governo e nella direzione dell’azienda”.
Il ricambio proprietario come processo multidimensionale: Le variabili in gioco
Il primo aspetto è l’ottica di processo.
Per quanto le schematizzazioni siano sempre difficili, la varietà di situazioni può essere analizzata attraverso alcune semplici variabili chiave:
- il numero di figli della generazione uscente;
- l’interesse di tutti o alcuni di questi a svolgere un ruolo in azienda;
- la capacità di tutti o alcuni dei figli a ricoprire, rispettivamente:
- ruoli manageriali;
- il ruolo proprietario.
- Il livello di conflittualità tra i diversi eredi;
- la dimensione aziendale e la necessità di crescere.
Le opzioni disponibili per garantire continuità e crescita
L’aggregazione con altre imprese del settore.
- Ove l’impresa abbia dimensioni insufficienti per crescere autonomamente.
- Ove voglia perseguire fortemente una logica ed un disegno industriale, anche rinunciando al mantenimento esclusivo della proprietà.
- Ove eventualmente una proprietà semplice renda possibile una decisione così complessa.
È opportuno valutare l’aggregazione con altre imprese, tanto più in settori frammentati e in cui la scala dimensionale inizia ad essere un fattore competitivo importante. Ancor più che in altri casi, diventa essenziale definire con attenzione non solo la «governance societaria», ma anche e soprattutto quella «proprietaria».
La separazione tra proprietà e gestione dell’impresa e l’inserimento di un manager esterno
- Ove l’impresa abbia dimensioni adeguate ed esprima un potenziale di crescita «autonomo» (avendo anche risorse sufficienti per potersi «permettere» un AD o DG esterno).
- Ove vi siano uno o più possibili successori non interessati alla gestione o non pronti a ricoprire il ruolo manageriale.
- O anche ove la scelta di un proprietario (successore) in ruoli manageriali possa generare conflittualità elevata.
È opportuno separare i ruoli proprietario e manageriale, preservando la continuità e la dimensione aziendale a discapito delle aspirazioni personali. Rispetto alle precedenti soluzioni, la governance diventa imprescindibile per regolare i rapporti tra proprietà e management, ed assicurare adeguata rappresentanza e coinvolgimento «attivo» dei proprietari in azienda.
I riassetti proprietari con eventuale ingresso di soci non familiari o soci finanziari
Ove vi sia complessità proprietaria elevata, suggerendo possibilità di riassetti con liquidazione di qualche socio non interessato all’attività dell’impresa.
E ove l’impresa abbia dimensioni insufficienti per crescere autonomamente.
È opportuno valutare riassetti proprietari:
- con vendita di azioni tra familiari,
- eventuale costituzione di una holding di famiglia,
- eventuale family buyout,
che potranno essere accompagnati da apertura del capitale a soci terzi, anche finanziari, nel caso in cui l’impresa abbia necessità di capitali per crescere e sopravvivere nel contesto competitivo.
- Ove la proprietà sia caratterizzata dall’assenza di figli o figlie naturali nella famiglia imprenditoriale (per quanto in alcuni casi si possa far fronte a tale eventualità con l’adozione di figli).
- Ovvero ove si riscontri l’assenza di successori adatti a ricoprire tanto i ruoli manageriali quanto quelli proprietari.
- O anche l’insorgere di divergenze di vedute se non addirittura conflitti insanabili tra gli esponenti della nuova generazione.
In questi casi, risultano evidenti i rischi di un tentativo di mantenimento dell’unità familiare a tutti i costi, ed è consigliabile valutare che l’azienda di famiglia sia comprata da un’altra azienda, per il bene sia dell’azienda stessa che della famiglia imprenditoriale.
La corretta pianificazione del ricambio proprietario: i casi di uno o più successori
Nel caso di un solo successore:
- occorre valutare, ad esito di un check-up ed assessment individuale, se opportuno indirizzare il successore al ruolo proprietario o anche manageriale;
- in ogni caso, è utile rafforzare la struttura di governance a supporto del successore.
Nel caso di più successori:
- occorre avere il «coraggio di scegliere», evitando co-leadership;
- la scelta deve essere trasparente e condivisa, per il bene dell’azienda e dei suoi «azionisti»
La progettazione di un sistema di governance diventa essenziale per mitigare sul nascere possibili conflitti.
Note importanti sui problemi delle PMI italiane
- Le PMI italiane tendono a rimanere «piccole», talvolta locali, e «chiuse» nella famiglia proprietaria, con rilevanti difficoltà nella corretta pianificazione del ricambio generazionale, nonché nell’adozione di logiche manageriali «mature».
- La pervasività di aspetti psicologici ed emotivi suggerisce che le PMI adottino un approccio a maggior ragione metodico e rigoroso nel prendere decisioni fondamentali per la continuità dell’impresa, valutando tutte le opzioni disponibili.
- Nel fare questo, occorre lungimiranza e visione da parte dell’imprenditore per andare oltre alcuni «tabù», soprattutto a fronte dei momenti chiave per la vita e il futuro delle imprese quali ad esempio quello del ricambio generazionale (ma non solo).
Riferimenti bibliografici e web
Corbetta, G., Minichilli, A. (2019), Guida per i passaggi generazionali: condizioni di successo, errori da evitare e case history
Minichilli, A., Amore, M.D. (2018), Corriere della Sera, Passaggi generazionali: il coraggio di andare oltre le ragioni del cuore
Minichilli, A. (2019), Corriere della Sera (Economia), Regole di buon governo: una strada obbligata. La spinta del Codice CODIF
Minichilli, A., Montemerlo, D. (2019), La governance d’impresa: il momento delle società non quotate, I rapporto annuale Corporate Governance Lab SDA Bocconi
Minichilli, A., Montemerlo, D., D’Angelo, V. (2020), Il valore della buona governance: performance migliori per imprese più forti, II rapporto annuale Corporate Governance Lab SDA Bocconi
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